Менеджмент будущего: управление отношениями

Подробности

Обновлено: 02.01.2019 16:34

Автор: Сергей Краковский

Хотя сегодня это и может показаться фантастикой, но не исключено, что в будущем работники будут управлять собой сами. С помощью компьютеров, насыщенных искусственным интеллектом, они будут определять направление движения и содержание своей деятельности. Но что это означает для менеджеров? И чем они должны заниматься уже сейчас?

Ответ на этот вопрос пытаются дать Эдгар Шейн, профессор в отставке Массачусетского технологического института и его сын Питер Шейн в книге «Скромное лидерство: сила отношений».

«Мы видим лидерство как сложную мозаику отношений, а не как двухмерный (верх-низ) организационный статус и не как набор феноменальных талантов индивидов "с высоким потенциалом"», - пишут Шейны.

По их мнению, традиционный менеджмент уже почти исчерпал себя:

«Как мы видим, американская бизнес-культура все еще сохраняет глубокую связь с фигурой мегалидера и машинной моделью иерархической организации, таким образом не только собственноручно разрушая вовлеченность персонала, гибкость и инновационность, но и еще ограничивая свою способность нормально функционировать в мире, в котором все больше волатильности, неопределенности, сложности и неясности». Также авторы добавляют, что «взгляды молодых людей на социальную и рабочую среду просто несовместимы с традиционной управленческой моделью "сверху-вниз"».

В книге предлагается процесс формирования и поддержания отношений, что, согласно авторов, является новым измерением управленческой эффективности.

Сущность лидерства формулируется в книге так:

«Это коллективные усилия; процесс получения новых знаний, обмен ими и создание новых и лучших вещей в контексте динамических межличностных и групповых процессов, которые все в большей степени характеризуют современные организации».

В рамках такого сценария менеджеры могут оказывать влияние только через формирование личных отношений с работниками.

Хотя одно лишь упоминание о личных отношениях может вызвать у управленцев смутное ощущение дискомфорта. Сейчас мало в какой компании менеджер - это диктатор, который управляет людьми путем давления и принуждения (по определению Шейна, это отношения «уровня 1 минус»), но все равно между управленцами и подчиненными принято держать «расстояние». Именно этот тип отношений («уровень 1») рассматривается большинством из нас как «профессиональный».

В общем, отношения «уровня 1» - это замечательный «изоляционный материал», особенно если от менеджера требуется кое-как провести чисто формальную аттестацию или подписать приказ об увольнении. Но придет время, когда невозможно будет хоть что-то довести до успешного завершения, просто давая исполнителям распоряжения. Чтобы не потерпеть фиаско в такой среде, менеджерам придется создавать отношения «уровня 2». По определению авторов, это «личные отношения, основанные на сотрудничестве и доверии - отношения, возникающие между друзьями или в высокоэффективных командах».

В книге приводится пример Кена Ольсена, соучредителя Digital Equipment Corporation (DEC), который в течение нескольких десятилетий строил компьютерную компанию, опираясь на отношения «уровня 2».

«Пригласив лучших специалистов в технологической сфере, Ольсен признал свое несовершенство (то, что он как учредитель не может знать ответы на все вопросы) и поверил, что они в состоянии принять правильные технические решения, создав при этом среду открытости и доверия, - отмечают авторы . - Он предоставил полномочия своим основным специалистам и сделал себя зависимым от них; хотел, чтобы рынок решал - были эти решения хорошими или нет».

И такой подход сработал. Основанная в 1957 году, в 1980-е некоторое время DEC была основным конкурентом IBM. Но эта история имеет очень поучительный финал. По мере того, как компания поднималась на вершину успеха, молодые инженеры, в которых поверил Ольсен, стали влиятельными менеджерами и не все из них вобрали философию основателя. «Они построили собственные империи и начали бороться друг с другом, вытесняя Кена на обочину» - читаем в книге. В 1992 году Ольсена окончательно «выжили» из компании, которую он основал. Мораль: культура традиционного менеджмента является очень мощной и может очень легко уничтожить более передовые подходы.

Чтобы создать отношения уровня 2, менеджеры должны заниматься персонализацией. Шейн определят этот предложенный ими термин как «процесс совместного построения рабочих отношений с работником, товарищем по команде, боссом, подчиненным или коллегой, пытаясь понять индивида как личность, а не просто ориентируясь на роль, которую он выполняет в данный момент».

Объясняя преимущества персонализации рабочих отношений, Эдгар и Питер Шейн пишут:

«Это очень увеличит вероятность того, что вы будете честным и открытым друг с другом, что вам будет комфортно говорить о своих ошибках и неудачах, что вы не будете скрывать того, что не поняли правильно своих коллег и, главное, откровенно признавать, что вам нужна помощь».