Менеджмент майбутнього: управління відносинами
- Деталі
- Останнє оновлення: Четвер, 01 червня 2023, 18:55
Хоча сьогодні це і може здатися фантастикою, але не виключено, що в майбутньому працівники керуватимуть самі. За допомогою комп'ютерів, насичених штучним інтелектом, вони визначатимуть напрямок руху та зміст своєї діяльності. Але що це означає менеджерам? І чим вони мають займатися вже зараз?
Відповідь на це питання намагаються дати Едгар Шейн, професор у відставці Массачусетського технологічного інституту та його син Пітер Шейн у книзі «Скромне лідерство: сила стосунків».
«Ми бачимо лідерство як складну мозаїку стосунків, а не як двовимірний (верх-низ) організаційний статус і не як набір феноменальних талантів індивідів „з високим потенціалом”», – пишуть Шейни.
На їхню думку, традиційний менеджмент уже майже вичерпав себе:
«Як ми бачимо, американська бізнес-культура все ще зберігає глибокий зв'язок з фігурою мегалідера та машинною моделлю ієрархічної організації, таким чином не лише власноруч руйнуючи залученість персоналу, гнучкість та інноваційність, а й ще обмежуючи свою здатність нормально функціонувати у світі, в якому всі більше волатильності, невизначеності, складності та неясності». Також автори додають, що «погляди молодих людей на соціальне та робоче середовище просто несумісні із традиційною управлінською моделлю "згори-вниз"».
У книзі пропонується процес формування та підтримки відносин, що, згідно з авторами, є новим виміром управлінської ефективності.
Сутність лідерства формулюється у книзі так:
«Це колективні зусилля; процес отримання нових знань, обмін ними та створення нових та кращих речей у контексті динамічних міжособистісних та групових процесів, які все більшою мірою характеризують сучасні організації».
У рамках такого сценарію менеджери можуть впливати лише через формування особистих стосунків із працівниками.
Хоча одна лише згадка про особисті стосунки може викликати в управлінців невиразне відчуття дискомфорту. Зараз мало в якій компанії менеджер – це диктатор, який керує людьми шляхом тиску та примусу (за визначенням Шейна, це стосунки «рівня 1 мінус»), але все одно між управлінцями та підлеглими прийнято тримати «відстань». Саме цей тип відносин («рівень 1») розглядається більшістю з нас як «професійний».
Загалом відносини «рівня 1» - це чудовий «ізоляційний матеріал», особливо якщо від менеджера потрібно абияк провести суто формальну атестацію або підписати наказ про звільнення. Але настане час, коли неможливо буде хоч щось довести до успішного завершення, просто даючи виконавцям розпорядження. Щоб не зазнати фіаско у такому середовищі, менеджерам доведеться створювати відносини «рівня 2». За визначенням авторів, це «особисті відносини, засновані на співробітництві та довірі – відносини, що виникають між друзями або у високоефективних командах».
У книзі наводиться приклад Кена Ольсена, співзасновника Digital Equipment Corporation (DEC), який протягом кількох десятиліть будував комп'ютерну компанію, спираючись на відносини рівня 2.
«Запросивши найкращих фахівців у технологічній сфері, Ольсен визнав свою недосконалість (те, що він як засновник не може знати відповіді на всі питання) і повірив, що вони можуть прийняти правильні технічні рішення, створивши при цьому середовище відкритості та довіри, - зазначають автори . - він надав повноваження своїм основним спеціалістам і зробив себе залежним від них; хотів, щоб ринок вирішував – були ці рішення хорошими чи ні».
І такий підхід спрацював. Заснована в 1957 році, в 1980-ті деякий час DEC була основним конкурентом IBM. Але ця історія має дуже повчальний фінал. У міру того, як компанія піднімалася на вершину успіху, молоді інженери, в яких повірив Ольсен, стали впливовими менеджерами і не всі вони увібрали філософію засновника. "Вони побудували власні імперії і почали боротися один з одним, витісняючи Кена на узбіччя" - читаємо в книзі. 1992 року Ольсена остаточно «вижили» з компанії, яку він заснував. Мораль: культура традиційного менеджменту дуже потужна і може дуже легко знищити більш передові підходи.
Щоб створити відносини 2 рівня, менеджери повинні займатися персоналізацією. Шейн визначать цей запропонований ними термін як «процес спільної побудови робочих відносин із працівником, товаришем по команді, босом, підлеглим чи колегою, намагаючись зрозуміти індивіда як особистість, а чи не просто орієнтуючись на роль, що він виконує на даний момент».
Пояснюючи переваги персоналізації робочих відносин, Едгар та Пітер Шейн пишуть:
«Це дуже збільшить ймовірність того, що ви будете чесним і відкритим один з одним, що вам буде комфортно говорити про свої помилки та невдачі, що ви не приховуватимете того, що не зрозуміли правильно своїх колег і, головне, відверто визнавати, що вам потрібна допомога".